Todas las empresas tienen problemas, cosas que hacen ruido en la noche. Cuando se producen errores (tanto del sistema como humanos), la gente tiende a echarse la culpa. Esto se debe a que, a medida que una empresa crece, hay más personas involucradas en el proceso de principio a fin, y surgen más oportunidades para cometer errores y culpar a otros.

Lo que ocurre es que la gente tiende a defender su "proceso" y a culpar a otro del "problema". Dicen cosas como: "Ellos fueron los responsables" o "No es mi culpa que se haya estropeado".

Se trata de silos de propiedad de procesos en funcionamiento.

Ahora, puede que pienses: "¿Por qué asumiría la culpa si no he tenido nada que ver con el problema?". Eso es pensar en la propiedad del proceso. Como líder, usted es responsable de todos los errores, le guste o no.

El siguiente paso para hacerse cargo del problema es clasificarlo. Reúne inmediatamente a todos en una reunión de equipo. Examine lo que ha sucedido (no cómo ha sucedido), determine la gravedad y encuentre una forma de solucionar el problema de forma profesional.

Piense en su empresa como una línea de fabricación y en el concepto de Cordón de Andón. Cuando se detecta un error, todos los que están "en la línea" deben estar facultados para tirar de la cuerda de Andon y detener el proceso para examinar el error.

Cuando la gente está acostumbrada a jugar al dueño del negocio, prefiere arreglar (y encubrir) el problema en lugar de pararse a examinarlo. Cuando esto ocurre, nunca se resuelven las causas profundas del problema, y éste se sigue repitiendo.

Cuando los líderes son dueños de todos los problemas y todo el mundo lo sabe, es mucho más fácil que los empleados tiren de la cuerda de Andón.

Con el problema inmediato triado y solucionado profesionalmente, el siguiente paso es identificar y corregir la causa raíz. Una vez más, hay que reunir a todo el equipo para identificar y definir el problema, medir y analizar la situación, identificar las causas fundamentales de lo que ha ido mal, proponer soluciones y aplicarlas según un plan. Estos pasos se describen a continuación.

Identificar y definir el problema

En equipo, escriba el problema en una declaración en la que se identifique el objeto (la cosa que se ha visto afectada), los defectos (las cosas que han salido mal) y los impactos (los impactos para el objeto, la empresa y el cliente). El impacto suele estar relacionado con el coste de la calidad.

La segunda herramienta que hay que utilizar para identificar y definir el problema es el es/debe matriz. Se trata de cuatro preguntas, normalmente representadas en una matriz de dos filas por dos columnas. Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué está sucediendo que debe ¿se está produciendo (bien)?

2. ¿Qué está sucediendo que no debe ¿se está produciendo (mal)?

3. ¿Qué es no se ha producido que debe ser ¿pasando (mal)?

4. ¿Qué es no se ha producido que no debe ¿se está produciendo (bien)?

Medir y analizar el problema

Esto es un proceso y análisis de datos. Definir las etapas del proceso y documentarlas visualmente. Determine con qué frecuencia se produce el proceso. Identifique lo que se consideraría defectos en el proceso y mida la frecuencia con la que se han producido en el pasado: donde hay un problema, seguro que hay más. Se trata de una simple actividad de recopilación de datos: no es necesario juzgar. Los datos son lo que son.

Realizar un análisis de las causas principales 

Recorra el proceso e identifique dónde, cuándo y por qué se producen los fallos. Los problemas típicos surgen debido a los múltiples traspasos, falta de controles y equilibrios, la falta de un proceso riguroso y de esfuerzos manuales, sistemas que no se comunican entre sí, y la falta de orientación de los procesos.

Como líder, debes aceptar la responsabilidad cuando el proceso no funciona correctamente. Responsabilizar a una sola persona del proceso sería injusto. Al trabajar en equipo, lo reconocerás y solucionarás los problemas sin emoción.

Proponer soluciones

Como equipo, proponer, a través de lluvia de ideas, posibles soluciones. Ninguna idea es mala: escríbalas todas. A continuación, analice las soluciones propuestas. Fíjese en aspectos como el coste, la viabilidad, el tiempo y el esfuerzo para aplicarlas y su impacto en el problema.

Implementar y ejecutar la solución

Desarrolle un plan y empiece a arreglar el proceso para evitar que los problemas se repitan. Siga midiendo el proceso para asegurarse de que los defectos han desaparecido. Incorpore estas medidas del proceso a un cuadro de mando para asegurarse de que el problema no vuelve a aparecer.

Se trata de apropiarse del problema, no del proceso. Espero que puedan ver cómo este enfoque elimina la culpa y la emoción de los problemas y lleva a toda la empresa a una cultura de identificación y resolución de problemas.

Cuando algo se rompe, todo el mundo debe ser capaz de tirar de la cuerda de Andon y detener el proceso. Esto significa que se tiene una cultura de apropiación del problema, no del proceso. Y puedes arreglar y resolver rápidamente el problema, en lugar de jugar al juego de la culpa.

Este artículo ha sido reimpreso con permiso de John Knotts´ Forbes page.